In ein paar Jahren übernimmt vermutlich jeder von uns eine Führungsrolle.

In ein paar Jahren übernimmt vermutlich jeder von uns eine Art Führungsrolle. Auch wenn das noch in keiner Rollenbeschreibung steht.

Nicht zwingend, um Teams zu führen — sondern KI-Agenten, manchmal schon ganze KI-Agenten-Teams, vielleicht auch Roboter, die für uns arbeiten. Nicht nur am Schreibtisch: auch im Handwerk werden Maschinen zunehmend angeleitet statt nur bedient. Das ist keine steile These von mir — laut einer McKinsey-Studie von diesem Jahr sind in Deutschland bereits heute 59 % der Arbeitsstunden technisch automatisierbar, durch KI-Agenten für kognitive und Roboter für körperliche Aufgaben.

Und das betrifft nicht nur die, die heute offiziell Führungskräfte sind. Es ist eine neue Aufgabe für eigentlich jeden. Genau deshalb sollte heutige Führung nicht nur Tools einführen, sondern die eigenen Leute gezielt auf diese Rolle vorbereiten.

Das braucht andere Fähigkeiten als klassische Führung: Ambiguität aushalten, Entscheidungen treffen ohne vollständige Informationen, nicht in Schockstarre verfallen, wenn die Technik gerade nicht das tut, was sie soll.

Der eigentlich schwierige Teil dabei: Menschen suchen Kontrolle und Vorhersehbarkeit. Ein Agent, der eigenständig handelt und manchmal unerwartet reagiert, nimmt einem genau das. Wer damit gut umgeht, hat nicht mehr Technikwissen als andere — sondern mehr Toleranz für Kontrollverlust. Lernen lässt sich das nicht in einem Workshop, sondern nur im echten Ausprobieren: Fehler zulassen, gemeinsam draufschauen, statt beim ersten Hänger zurück zum alten Weg zu wechseln.

Konkret heißt das: vorher besprechen, wie man mit Fehlschlägen umgeht — nicht erst, wenn sie passieren.

Und dann gibt es die, die das gar nicht wollen — die lieber beim Altbekannten bleiben. Das ist selten Sturheit, meistens ein nachvollziehbares Bedürfnis nach Sicherheit. Die Frage ist dann nicht, wie man sie überredet, sondern ob man ihnen einen Weg zeigt, der sich weniger riskant anfühlt.